Als ein „Novum in der Welt der Konzeptbücher und Buchkonzepte“ hat der FAZIT-Verlag unter seinem Label Frankfurter Allgemeine Buch im April die zweite Auflage des Denk- und Arbeitsbuchs mit dem Titel Unternehmen neu erfinden von Autor Christian Abegglen herausgebracht. Das Werk erfreute sich eines derart hohen über dem Durchschnitt liegenden Absatzes, so dass es seit Monaten vergriffen war. Jetzt – zu einem Zeitpunkt, wo organisierter Stillstand vielerorts Programm ist – ist die Neuauflage erschienen, vollständig überarbeitet und aktualisiert.

Digitalisierung, Corona, Beschleunigung einerseits und staatlich verordneter Stillstand andererseits führten dazu, dass Christian Abegglen die Inhalte der Lage angepasst hat. “Gerade in Zeiten von Corona ist es eine riesige Herausforderung, in Organisationen den täglichen operativen Betrieb aufrechtzuerhalten“, lauten die Schlussworte nach 206 Seiten. Und das funktioniert unter praktischer Anleitung.

„Ich persönlich habe schon einige Jahre kein so gut aufbereitetes und visualisiertes Fachbuch gelesen“ – so das Echo aus der Redaktion Handelsblatt Fachmedien als die Erstausgabe erschien. Und auch aus dem Verlag Klett-Cotta kam beste Kritik:„Ich bin sehr überrascht von der Qualität des Buches. Sehr überzeugt hat mich, wie die ‘kleinen Zahnräder’ wieder miteinander justiert werden, ineinandergreifen und ein Unternehmen vollständig verändern können, ganz anders und ganz neu nach außen wirken lassen.“, urteilte Dr. Johannes Czaja, Lektorat Allgemeines und Historisches Sachbuch, Klett-Cotta.


Der im Berner Oberland aufgewachsene Autor, Christian Abegglen, ist unter anderem Mitbegründer der St. Galler Business School, SGBS, und hatte 2013 die Schriftleitung und Gesamtverantwortung des Standardwerks „Das Konzept Integriertes Management“ von Knut Bleicher übernommen. Seine Intention: Das stark theoretisch fundierte St. Galler Management-Konzept praktisch umzusetzen und mit seinem über Jahre angereicherten Wissensfundus aus Inputs von Partnern, Vorbildern, Mentoren, Freunden, Kollegen, Studierenden, Kunden und Seminarteilnehmer zu bereichern, so dass die Leserschaft sowohl Neues entdecken kann und ihr Vergessenes in Erinnerung gebracht wird.

Foto:
Christian Abegglen

Von der Idee zum Buch

Die Idee zu einem völlig neuen Buchformat entstand, als mir Christian Abegglen die Aufgabe stellte, einen Weg zu finden, Bleichers über 700 Seiten umfassende Lebenswerk über die Managementlehre der St. Galler Schule so zu formen, dass es jeder anwenden kann. Jeder heißt: Gleich ob man als Einsteiger, erfahrene Führungskraft, Pragmatiker, Analytiker oder ungeduldiger Leser die Inhalte im eigenen beruflichen Umfeld umsetzen will – und dies nicht nur abteilungsbezogen, sondern im Idealfall konzernübergreifend.

Abegglen definierte die Mindest-Anforderungen an sein Buch: Werkzeuge und Anleitungen zum Nachdenken, Überdenken, Gestalten, Abbrechen und Aufbrechen gegen Stillstand. Es sollte keine feste Regel zum Lesen geben. Ein Inhaltsverzeichnis ja, „aber allenfalls der Orientierung wegen aber nicht als zwingende Vorgabe für die Lese-Reihenfolge.“ so der Autor. Im Gegenteil: Vor- und Zurückblättern hatte Abegglen ausdrücklich erwünscht. So entstand die Doppelseite mit einer Übersicht, die kurz erklärt, wie man aus den unterschiedlichen Perspektiven Raum, Zeit und Mensch das Buch anwenden kann – abhängig auch davon, ob man sich als Theoretiker oder Macher sieht, mehr der geduldige Analytiker ist oder sich zu denen zählt, die schnell ans Ziel kommen wollen. Übergreifend gilt: Je öfter jemand das Buch benutzt, desto tiefer taucht er oder sie in die Materie ein und desto gezielter wird er oder sie springen und Inhalte direkt anwenden.

Das zunächst 208 Leerseiten umfassende Dummy – schlank, fast quadratisch und bewusst als Paperback-Ausgabe vorgesehen – unterteilte ich in einen „Leseraum“ und in einen „Arbeitsraum“. Sobald man diesen als Leser „betritt“, muss man das Buch um neunzig Grad nach rechts drehen, damit man es wie einen Notizblock benutzen kann.

Zwei zentrale Instrumente, Abegglens Denk- und Wissensnavigator sowie das St. Galler Management HAUS sollte der Leser stets im Blickfeld haben. Daher eine Paperback-Version mit aufklappbaren Buchdeckeln. So hat man beim Lesen und Arbeiten bei Bedarf permanent beide „Spickzettel“ zur Hand – eines der wichtigen didaktischen Hilfsmittel als Teil meines Buchkonzepts.


Das Workbooklet zum Buch

Es dient als Ideenspeicher, in den der Leser wichtige Überlegungen, Ideen, Ziele, Optionen und Maßnahmen notiert. Auf einer X-Achse der Haftnotiz kann der Nutzer des Workbooklets ankreuzen, welcher der fünf Phasen (z. B. Ist-, Soll- oder Implementierungsphase) die Notiz zuzuordnen ist.

Leser des Denk- und Arbeitsbuchs erhalten kostenlos das Workbooklet unter www.kimsg.ch/startbox

Die Farbmarker als Codes dienen dazu, die Notiz typologisch einzuordnen (sachorientiert/blau, verwaltungsorientiert/grün, intuitionsgeleitet/gelb oder menschenorientiert/rot). Auf einer Y-Achse kreuzt der Nutzer an, welche Management-Ebene die Notiz betrifft (normative, strategische oder operative Ebene).

Die Inhalte mehrerer Haftnotizen lassen sich auf einfache Weise thematisch nach Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren auf einem Tableau verorten. Abegglen: „Sammeln Sie Ihre wichtigsten persönlichen Notizen, damit Sie diese in Meetings, in Workshops …. stets griffbereit haben und Ihre Ideen anschaulich strukturiert präsentieren können.“ Gesagt, getan:


Abbildung: Handlungsoptionen im Unternehmen lassen sich mittels der Methodik und den didaktischen Tools des Denk- und Arbeitsbuchs leicht darstellen, wie Andreas Förster in einem Vortrag an der St. Galler Business School zeigt.

Unternehmensentwicklung: Ziele definieren und kommunizieren

Zurück zum Denk- und Arbeitsbuch: Im Vorspann beleuchtet Abegglen aus den drei genannten Perspektiven „Vorbilder & Vorworte“ als Augenöffner, nennt Eckdaten über die Gründerväter der St. Galler Managementlehre verbunden mit einem illustrativen kurzen Ausflug in das Management Valley St. Gallen mit einer Randnotiz zum St. Galler Klosterplan, der anschaulich zeigt, nach welchen universellen kybernetischen Grundsätzen gesellschaftliche Systeme schon vor mehr als Tausend Jahren organisiert wurden.

Da es Abegglen an lesenswerten Randnotizen nicht mangelt, habe ich die Marginalie mit einer großzügigen Fläche ausgestattet, damit der Rand jeder Buchseite eben nicht zur Nebensächlichkeit wird, wofür ja die Marginalie im übertragenen Sinne sonst steht. Ganz im Gegenteil. Von hier führen Querverweise wie Links in den Arbeitsraum oder von dort zurück, damit man jederzeit gerade Gelesenes sofort in praktisch sichtbare Ergebnisse umsetzen kann. Stimmen von Führungskräften aus Unternehmen, wie Heinz Giesen, Vice President HR, Swissport AG oder Dozenten namhafter Institutionen wie Christian Muntwiler und Michael Beckmann kommen hier ebenso zu Wort.

Der kompakte Einstieg in die Welt des systemorientierten Managements wurden auf rund zwei Dutzend Seiten begrenzt. Das Ganze bebildert und sehr unterhaltsam, verwendet Abegglen doch Metapher wie zum Beispiel ein Märchen-Puzzle, um zu zeigen, wie Bilder und Lösungen vorausschauend zu unterschiedlichen Situationen entwickelt werden.

Was geht draußen vor sich?
Wo stehen wir?
Wo wollen wir hin?

Bildlich und schriftlich ziehen sich kurze Ausflüge in die Welt der Nautik wie ein roter Faden eines Schifftaus durchs Buch. Ein Maschinentelegraf im Klappentext begleitet Abegglens Kernfrage, wenn es um die Unternehmenszukunft geht: Weiter so wie bisher, langsam oder volle Kraft voraus oder gar „Maschine Stopp!“?

Die Lösung liefert der Autor, dessen persönliche Referenzliste mehr als 150 bekannte Großunternehmen und erfolgreiche Nischenplayer umfasst, bewusst nicht, sondern führt den Leser auf die Kapitänsbrücke und zeigt ihm, wie er mögliche Gefahren frühzeitig erkennt (Eisberg voraus!?).


Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator

Im Rahmen der Konzeptentwicklungs- und Illustrationsphase entstand die Idee, Abegglens bewährten Denk- und Wissensnavigator in Form eines Fidgetspinners mit fünf Getrieben darzustellen. Wobei es keine Rolle spielt, welche der Getriebe – sprich: Phasen – der Leser zuerst anpackt, um das Unternehmen in Schwung zu bringen. Grundsätzlich gilt es, die aktuelle Position sowie Ziele für eine vielleicht neue Welt zu finden und den Kurs dorthin zu bestimmen. Abegglen:

„Wer den künftigen Kurs nicht kennt, kann sein Unternehmen auch nicht manövrieren.“

Diesen Prozess sollte man immer wieder von Neuem durchlaufen, um schließlich überzeugt und sicher navigieren zu können.

Ab Seite 57 wird der Leser dazu angeleitet, sich einen „Operations Room“ einzurichten und schließlich motiviert zum Stift zu greifen, damit sich das Buch zum persönlichen Unikat entwickelt – ein wichtiges auf Handlung gerichtetes Konzept-Element (Arbeitsbuch). Im ersten Arbeitsschritt wird ergründet, in welcher Lebenszyklusphase sich das Unternehmen befindet und welche Herausforderungen damit verbunden sind. Die Auswertung des „Stillstandsbarometers“ zeigt dem Leser, ob sein Unternehmen eher stillsteht oder anpassungsfähig ist. Und, wenn Anpassung angesagt ist, ob mit starkem Gegenwind beim Change-Prozess zu rechnen ist. Arbeitet der Leser zum Beispiel mit Abegglens „3D-Scanner“, erhält er detaillierte Vorstellungen über das, was heute gespielt wird (Ist-Screening). Im iterativen Abgleich erfährt dieser, welche Stoßrichtungen für umfassende Optimierungen oder Lösungen für neue Welten nötig sind (Soll-Screening).

Weitere Werkzeuge helfen nach einem ersten Blitz-Checkup, die Lage detaillierter zu beurteilen und Optionen für den Sprung in die Zukunft zu entwickeln. Hierzu führt Abegglen mittels zahlreicher Beispiele im Leseraum und Materialien wie Instrumenten im Arbeitsraum zu einer von drei Grundsatz-Entscheidungen, die der Leser zu treffen hat:

  • Business as usual: Weiter wie bisher mit eventuell minimalen Kurskorrekturen.
  • Variante Optimize: Optimierungsmöglichkeiten ausloten und bestehende Masterpläne anpassen.
  • Reinvent (Change): An einer umfassenden Neuausrichtung des Unternehmens arbeiten, was so viel heißt, das Unternehmen neu erfinden bzw. ein einzelnes Geschäftsfeld oder einzelne Business Units.

Ist die Entscheidung getroffen, heißt es „Leinen los!“. Basierend auf den festgelegten Kurs (Stoßrichtung) erklärt Abegglen, wie der Kurs mit Hilfe eines rollierenden Masterplans immer mehr Form annimmt.


Der Bauplan “St. Galler Management HAUS

Im St. Galler Management HAUS werden vier farbig codierte Bausteintypen unterschieden, die sich durch Anfangsbuchstaben des Wortes „HAUS“ unterscheiden. Dabei bilden jeweils zwei Bausteine (H/S und A/U) Extremvarianten und spiegeln in der Summe die Vielfalt der Unternehmenswelt wider. Abgeleitet aus den Definitionen meiner 4-Farben-Sprachmethode: Das blaue „H“ steht für sachorientiert, das grüne „A“ für verwaltungsorientiert, das gelbe „U“ für intuitions- und innovationsorientiert und das rote „S“ für menschenorientiert.

Per Abgleich von IST- und SOLL-Profilen entsteht der Bauplan für das optimierende oder neu zu errichtende Unternehmen. Im Buch plastisch als „St. Galler Management HAUS“ dargestellt.

Abbildung: Neben Aktivitäten und Strukturen beeinflusst besonders das Verhalten aller Mitarbeitenden und das des Managements, wie das Unternehmen von außen wahrgenommen wird.

Dieses HAUS ist eine Weiterentwicklung des Bleicher-Konzepts der sog. Themenfelder für die normative, strategische und operative Management-Ebene definiert und jeweils in Viererraster, sog. Module, unterteilt hat. Bleicher beschrieb, wie man mittels einer Fünfer-Skala zunächst die eigene Einschätzung der gegenwärtigen und erstrebenswerten Situation zwischen zwei extremen Polen, A und B, eines Moduls einschätzt und markiert. So liegen sich zum Beispiel beim Modul der organisatorischen Strukturierung des Themenfelds Organisation extreme Personenorientierung (Pol A) einer extremen Sachorientierung (Pol B) gegenüber. Auf diese Weise gefundene Skalenwerte sind im Rahmen der von Bleicher vorgezeichneten Vierer-Raster zu einem Ist- und Soll-Profil zu verdichten. Werden die Profile der vier Module eines Themenfelds mit Linien verbunden, ergibt sich eine mehr oder weniger deutliche Zuordnung zu einem der zwei von Bleicher definierten typologischen Muster, nämlich die der Stabilitätsorganisation und die der Veränderungsorganisation. Im Idealfall sind die Muster der Profile aus allen Themenfeldern konsistent. Andernfalls ergeben sich die Notwendigkeiten einer Harmonisation innerhalb und zwischen der normativen-, strategischen- und operativen-Ebene. Klingt theoretisch, weil sehr komplex. Ist es auch, was die Anleitung „Integriertes Management profilieren und harmonieren“ mit 145 Seiten dokumentiert (S. 503-648, 9. Auflage, Campus).        

In der Entwicklungsphase des Denk- und Arbeitsbuchs wurde gemeinsam die Lösung gefunden, diese Komplexität zu vereinfachen. Der Leser erhält in bebilderter Form einen Überblick, wie sich der „Bauplan“ einer Unternehmung darstellt (ähnlich, wie in Abbildung oben). Hier kommt meine 4-Farben-Sprachmethode zum Einsatz, welche die vier Grundfunktionen der Sprache (informieren, nachweisen, inspirieren und emotionalisieren) und vier Verhaltenstypen (rational, konservativ, intuitiv und emotional) kennzeichnet. Analog hat Abegglen vier Unternehmenstypen definiert und farbcodiert:

H – blau: sachorientiert
A – grün: verwaltungsorientiert
U – gelb: intuitions- und innovationsorientiert
S – rot: menschenorientiert


Das Unternehmen zum Funktionieren bringen

Das Unternehmen läuft dann rund und kann für Spitzenleistungen weiter optimiert werden, wenn alle neun Themenfelder (die „Räume“ im St. Galler Management HAUS) in sich stimmig sind. Im Idealfall greifen alle Zahnräder fast reibungslos ineinander, so wie der hier abgebildete Fidgetspinner mit seinen neun Zahnrad-Getrieben. Dieses anschauliche Modell – in Seminaren auch zum Angreifen und Verstehen eingesetzt – ist Bestandteil des Buchkonzepts und wird als grafisches wie didaktisches Element genutzt.

Im Arbeitsraum wird der Leser eingeladen, herauszufinden, welchem Grundtypus die normative, strategische und operative „Etage“ seines Unternehmens entspricht, das heißt: „welche Farben“ dominieren und ob diese miteinander harmonieren und in welchen „Räumen“ (Themenfelder bei Bleicher) Handlungsbedarf bei Abweichungen nötig ist. Das vereinfacht die von Bleicher genutzte Darstellung und Auswertung mittels Skalen.

Im Hintergrund des scheinbar simpel reduzieren Konzepts steht ein mächtiges semantisches Differenzial mit Begriffen. Hier Stand der bewährte „Corporate Woridng Kompass“ mit grundtypischen Wertebegriffen, Pate. Ein Verfahren, das in der Psychologie entwickelt wurde, um herauszufinden, welche Vorstellungen Personen mit bestimmten Begriffen, Sachverhalten oder Planungen verbinden.

Abegglen erleichtert dem Leser die Nutzung des Verfahrens, in dem er Fragen stellt und dazu jeweils zwei beschreibende Antworten liefert. Am Seitenrand sind dessen Fragen- und Antwortpaare auf konträre Begriffe reduziert. Der Leser greift auch hier zum Stift und vermerkt, wie er z. B. das Themenfeld „Organisation“ mit bestimmten Eigenschaften verbindet. Er bekommt dazu zum Beispiel Eigenschaftspaare wie „funktional | prozessorientiert“ oder „isoliert | vernetzt“ und kreuzt jeweils an, welchen Begriff er mit dem Themenfeld verbindet.

funktional | prozessorientiert

  • Funktional (blau/H) steht zum Beispiel in Bezug auf die Organisation des Unternehmens für ein hohes Maß an (vertikaler) Funktionsorientierung; Prinzip A/K/V (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) herrscht vor, Machtkonzentration an der Spitze.
  • Prozessorientiert (gelb/U) steht konträr zu funktional für Produktvielfalt und Marktorientierung, prozessorientiertes Handeln über Ressortgrenzen hinweg; umfassende, hochmoderne Informations- und Technologiesysteme, agile Management-Methoden.

isoliert | vernetzt

  • Isoliert (grün/A) steht in Bezug auf die Informationsgewinnung und -auswertung im Unternehmen für isoliert verteilte Informationen, aufgaben- oder arbeitsplatzbezogenen konzentriert, Organisation und Umgang mit Wissen wird von der Spitze geregelt.
  • Vernetzt (rot/S) steht konträr zu isoliert für vernetzt zugängliche Informationen (auch durch persönlichen Austausch) kommen aus vielen Quellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, Informationsbedarf wird selbst definiert.

Das Verfahren weist gegenüber einer reinen Befragung den Vorteil auf, dass Ergebnisse von mehreren Personen oder gar mehreren Unternehmen miteinander vergleichbar sind. Mittels der methodischen Farbzuordnung der Adjektive erhält der Leser am Ende eine farbige Darstellung des eigenen Unternehmensprofils.


Perspektive Mensch

Abegglen stellt unter der Perspektive Mensch die Fragen: „Warum ist es für Führungskräfte schwierig, Informationen so weiterzugeben, dass sie alle Mitarbeiter verstehen? Warum denken Gruppen in verschiedenen Geschäftsbereichen konträr? Warum tun wir uns schwer, klare Aussagen zu machen? … Der Autor weiter: Um dies zu verstehen, nutze ich hier Försters Kommunikationsmethode, welche allein über die Wahl der Worte erstaunliche Erkenntnisse bringt. … „Menschen bevorzugen je nach Typus und ihrem Frame of Mind unterschiedliche Wörter.“

Abegglen empfiehlt daher: „Gehen Sie hierfür in den Arbeitsraum und führen Sie den Test durch.“

Ab Seite 169 wird den Auswertungen Raum gegeben. Überträgt der Leser die Ergebnisse aus dem Arbeitsraum gewinnt er nach der 4-Farben-Sprachmethode das Unternehmens- und Persönlichkeitsprofil. Unlogische und sich wiedersprechende Farbfeld-Kombinationen sind in Frage zu stellen – am besten im Dialog, rät Abegglen. Er nennt ein Beispiel: „Es ist nötig, wenn ein Familienunternehmen mit bislang einer eher risikoaversen, behäbigen und emotionaler Kultur (grün/rot) neu von einem von Außen kommenden CEO geführt werden soll, welcher das Unternehmen mittels Zukäufen und rascher Internationalisierung neu ausrichtet (blau/gelb). Daraus lassen sich Soll-Ziele ableiten.


Mit den richtigen Worten zum Ziel

„Nur einer Führungskraft, der es gelingt, in Worten die Zukunft des Unternehmens zu verdeutlichen, wird Akzeptanz erlangen.“,

Christian Abegglen

Dazu braucht es aber die passenden Worte. Hierfür gilt es, auf der normativen Ebene die Leitplanken zu setzen: Durch das Formulieren von Vision, Leitbild und Herausfiltern der Markenwerte, die dann auf der strategischen Ebene auszurichten sind, damit dies auf der operativen Ebene gelebt und tagtäglich in der Kundenkommunikation praktiziert werden kann.

Fazit: Rund 200 Seiten Grundlagen-Extrakt und die einzigartige Methode helfen in der Tat, trotz komplexer Gemengelage den theoretischen Rahmen des ganzheitlichen St. Galler Management-Konzepts auf die praktische Ebene zu bringen und das Wesentliche (kommunikativ) auf den Punkt zu bringen! Das Versprechen des Untertitels löst Autor Christian Abegglen ein: “Das St. Galler Konzept praktisch umgesetzt”.


Tipp – über das Buch hinaus:

Mit Software-Instrumenten, wie das TextLab mit dem Index für Markensprache lässt sich überprüfen, ob und in welchem Grad in der Unternehmens- und Kundenkommunikation die normativen Vorgaben auch tatsächlich umgesetzt werden (top down) oder in welchen Bereichen auf Grundlage der operativen Inhalte und strategischen Interpretationen normative Vorgaben zu optimieren oder gar neu zu “übersetzen” sind (buttom up), damit die Kommunikation im gesamten Unternehmen rund läuft und alle „eine Sprache“ sprechen, die im Idealfall markenkonform und kundennah ist.  

Online-Seminartermine zum Thema:
https://www.comlab-ulm.de/online-seminare/


Summary: Das Konzept “Denk- und Arbeitsbuch” auf einen Blick

Quadratzentrales Element analog Themenfelder
Benutzerführungzweidimensional
vertikal: Tabulatoren am rechten Seitenrand
führen durch die 3 Ebenen
horizontal: 5 Schritte-Skala zeigt die Etappen
des St. Galler Denk- und Wissensnavigator an
Lesernutzeneinfach, schnell, anschaulich, kompakt, praktisch,
methodisch; Schritt für Schritt Einblick in das St. Galler
Management-Konzept der Zukunft
KonzeptBausteine einer Unternehmung nach Knut Bleicher
(Leerstellengerüst für sinnvolles)
Instrumentenach Christian Abegglen
St. Galler Denk- und Wissensnavigator
mit Instrumenten und Hilfsmitteln für jede der 5 Phasen
Methode4-Farben-Sprachmethode nach Förster
zur Beschreibung, Analyse und Darstellung
a) für das St. Galler Management HAUS
Blau: H für sachorientiert
Grün: A für verwaltungsorientiert
Gelb: U für Intuitions- und innovationsorientiert
Rot: S für menschenorientiert
b) im Leseraum „Mensch“
und um Arbeitsraum Typologietest mit Auswertung
Drei PerspektivenZeit, Raum, Mensch
USP Layout/BuchgenreDenk- und Arbeitsbuch mit Notizfeldern (Kladde)
Teil 1 Leseraum
horizontal, wie klassisches Buch nutzbar
Teil 2 Arbeitsraum
vertikal, wie Notizblock nutzbar
Weitere HilfsmittelWorkbooklet: kleiner Notizblock, Marker-Effekt,
Hervorhebungen, rote Büroklammer, Kugelschreiber
Leitsystemrot: Dimensionen und Arbeitsraum
blau: St. Galler Management HAUS
grau: Arbeitspapiere und Auswertungen